Cómo evaluar el nivel de madurez en las empresas

Nivel de madurez Lean en las empresas

Para ser competitivo hay que mejorar y para mejorar hay que saber cuál es la situación actual y hasta dónde puede llegar la empresa. Un consultor especializado en mejora continua, como Caletec, analizará unos 80 conceptos relacionados con el nivel de madurez del negocio en sus procesos internos y organización. El estudio ayudará a planificar las inversiones y el esfuerzo de mejora en función de dónde se encuentra sabiendo que podemos discernir varios estados:

  • Reactivo: solo se realizan acciones de mejora cuando se presenta un problema de calidad en proceso o una reclamación de cliente. En este caso, se suelen aplicar soluciones sin buscar la causa raíz del problema, desaprovechando la oportunidad de solucionar el tema definitivamente.
  • Formal: se inician actividades de estandarización y mejoras sostenidas pero no se profundiza.
  • Desarrollado: equipos de trabajo formados en metodologías y técnicas para la mejora continua (Lean, Six Sigma, resolución de problemas,…) y que buscan las causas raíz de los problemas y la sostenibilidad de las mejoras (estandarización, capacitación,…)
  • Autónomo: Anticipación a los problemas y planteamiento proactivo para optimizar los procesos y maximizar su eficiencia
  • Forma de vida: la mejora continua forma parte de la cultura de la empresa. A todos los niveles, cada uno se siente responsable de los procesos, de estudiarlos y de mejorarlos permanentemente

El diagrama que encabeza este post representa los diferentes estados típicos que se pueden encontrar, en todas las empresas, a medida que su nivel de madurez en mejora continua vaya incrementando.

En la dirección de la empresa cualquiera es capaz de intuir cuál es el nivel de madurez en mejora continua de su negocio, pero sin un análisis más detallado le resultará difícil conocer en qué aspectos prioritarios debe invertir para mantener la competitividad. Este estudio requiere una perspectiva experta y externa, capaz de dibujar una propuesta de hoja de ruta.

Sin embargo, los responsables de procesos, de producción o de calidad dentro de la empresa pueden proporcionar a la alta dirección unos indicios del nivel de madurez actual. Lo lograrán investigando por sí mismos algunos aspectos de la operativa diaria.

La madurez en la apropiación y el desempeño de la mejora continua (Lean, Six Sigma y kaizen) en una empresa se evalúa a través de 3 grandes ejes de transformación:

  • Coherencia: Muestra la alineación de acciones y decisiones sobre la visión estratégica desarrollada y la claridad de esta visión que se comunica en la organización.
  • Habilidad: Evalúa en qué medida la empresa controla las herramientas, técnicas y prácticas relacionadas con el Lean, el Six Sigma y el kaizen
  • Compromiso: Evalúa la profundidad del arraigo cultural de la cultura de mejora continua en la empresa.

El conjunto de componentes asociados a estos 3 ejes se basa en un desarrollo de las competencias tanto a nivel de liderazgo y gestión del cambio como a nivel de metodologías, técnicas y herramientas de optimización de procesos.

Coherencia, componente del nivel de madurez

  • Valor para el cliente
    Este componente analiza la creación de valor para el cliente, ya que es la principal preocupación de la mejora continua en la evaluación de la realidad organizacional.
  • Gestión del rendimiento
    Se examinan dos dimensiones: resultados (mejora tangible e impactos del proyecto en los clientes) y medios (implementación de procesos Lean y proyectos de mejora Six Sigma en la organización).
  • Estrategia y management
    Análisis de la implementación de una planificación estratégica enfocada en problemas y procesos organizacionales basados en las capacidades de la organización.
  • Mejora continua y sostenibilidad
    Este componente representa la apropiación del cambio por los equipos de trabajo. En particular, examina cómo estos equipos estructuran y adoptan el cambio diariamente para lograr el desempeño organizacional (cultura kaizen).

Habilidad, componente del nivel de madurez

  • Procesos (herramientas/técnicas)
    Grado de implementación de proyectos de acuerdo con las herramientas y técnicas específicas para Lean y Six Sigma (es decir, detección de errores, búsqueda de causas raíz,…)
  • Proyecto y gestión del cambio
    Observación de los elementos de los proyectos Lean Six Sigma y evaluación de su realización (análisis de la priorización y de los objetivos) y del acompañamiento de los equipos en el cambio.
  • Gestión transversal
    Análisis de la gestión por proceso dentro de la organización. Es decir, sobre la ausencia de barreras en los procesos. También se trata de la colaboración y de que todos los interesados compartan el enfoque a cliente.

Compromiso, componente del nivel de madurez

  • Actores de la transformación
    Este componente incluye el compromiso de los diversos interesados en el proceso de cambio y el proyecto de la organización
  • Liderazgo
    Evaluación del liderazgo transformacional relacionado con el cumplimiento de los valores Lean, Six Sigma y kaizen.
  • Soporte a los proyectos y a la transformación
    Análisis del apoyo de las partes organizacionales que respaldan todo el proyecto, contribuyendo así al desarrollo del cambio.

Una ayuda en el esfuerzo, conocer el nivel de madurez de la empresa

Analizar todos estos aspectos desde dentro de la organización es una tarea complicada. A menudo, contaminada por la propia intervención diaria en la resolución de problemas de producción, prestación de servicios o calidad. Pero no es imposible. Los ingenieros y técnicos en mejora continua de la empresa pueden obtener una visión bastante acertada de cuál es su nivel, si cuentan con el asesoramiento de expertos.

Caletec, además, ofrece estudiar el nivel de madurez de mejora continua (Lean, Six Sigma, kaizen) de su empresa a través de una evaluación de estos casi 80 elementos dentro de estos diez componentes, para representar y analizar los objetivos, los factores de éxito, las condiciones críticas que deben instalarse y los problemas específicos a abordar.

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