Cómo priorizar los proyectos de mejora en la industria

Ahorros con la mejora de procesos

A veces los datos son engañosos cuando afrontamos un nuevo proyecto de mejora Six Sigma en un entorno de producción industrial. Los índices de rechazos nos recomiendan una intervención prioritaria sobre algunos productos o referencias, cuando lo económicamente indicado es centrar la atención en otros que aparentemente admiten mejoras mayores. Sin embargo, siempre hay que procurar que la optimización de los productos y procesos produzca el mejor efecto posible en la empresa.

El día a día del responsable de producción le lleva, muy a menudo, a hablar del porcentaje de rechazo de sus procesos, siendo este el KPI que sigue para hacer una evaluación de la salud de sus procesos.

A la hora de escoger el proceso a mejorar, de forma natural, se usará este mismo KPI, el porcentaje de merma.

En esta tabla, se puede ver que la referencia que tiene más problemas es la C: refleja un 7,6% de merma, la siguiente, la E, tiene un 4,42% y el resto menos. Lo lógico sería tomar la referencia C para llevar a cabo el proyecto de mejora, ya que es la más problemática.

Llegado a este punto, siempre pedimos más datos a nuestros clientes: los volúmenes de producción. Efectivamente, un porcentaje de rechazo me permite seguir la evolución de un proceso, pero si quiero comparar procesos diferentes, no puedo mirar porcentajes que dependen del total producido. En ese caso, tendríamos lo siguiente:

Se puede ver que la referencia D es la que más se produce. Representa un 64% de la producción total.

En la tabla anterior, estaba en tercera posición con un 2,78% de rechazo. Con lo cual, acabamos haciendo este otro diagrama para acabar de tener una visión más real del tema observando los rechazos como valor absoluto y no como porcentaje:De toda la producción, la referencia que desperdicia más productos es la D, con un 55% de los defectuosos de producción. La referencia C es la segunda, representando solo el 22% del total de rechazo. Por lo tanto, la elección lógica es la D.

Llegado a este punto, es muy frecuente la discusión con el cliente, que interpreta que la referencia con mayor rechazo es la que presenta más problemas en sus procesos. En este caso, la C desperdicia 8 de cada 100 productos fabricados y la D, solo 3. ¡Hay que trabajar la referencia C!, sostienen.

Tienen razón, el proceso parece menos bueno, pero hay que volver a lo básico: ¿Para qué queremos mejorar nuestro proceso? Para tener más capacidad de producción, para lograr más eficiencia, para mejorar el entorno de trabajo de las personas involucradas, etcétera. Pero también para reducir costes de no calidad, para ahorrar dinero.

Si hacemos este último diagrama de Pareto, usando el coste de los rechazos en lugar de las cantidades, se ve mejor dónde puedo ahorrar más costes de no calidad.

Actualmente, la referencia D tiene 702,50€ de costes de no calidad, el 51% del total. La referencia E solo tiene 288,10€, el 21% del total, y la referencia C, en tercera posición, suma 242,70€ de rechazo. Aunque solo consiguiéramos un 10% de ahorro, supondría 70€ para la referencia D, 29€ para la E y solo 24€ para C. Ahorraremos más operando sobre la referencia D.

Además, como el volumen de producción es más importante para esta referencia, los problemas aparecerán más a menudo. Si estos datos responden a un turno de producción, veremos aparecer los problemas 70 veces cada turno frente a las 30 veces para la referencia C.
También, cuando introduzcamos algún cambio en el proceso, lo observaremos antes en la referencia D, ya que se produce más.
Al final, aunque tengamos un proceso que tiene un porcentaje de merma más elevado, siempre empezaremos por los procesos que más costes de no calidad tienen. Es donde más podremos ahorrar.

Uso de los costes de no calidad como guía

La decisión de priorizar la optimización de uno u otro producto o proceso industrial depende de los costes de no calidad, en detrimento del indicador de la tasa de rechazo. Cuanto más altos sean los costes de no calidad reducidos, más ahorro potencial tendré.

Este criterio contempla, además, otros factores que influyen en el proceso:

  • Estrategia de la empresa. Se prioriza un proceso o artículo que hoy es insignificante pero se potenciará en el futuro y resultará clave en los resultados económicos.
  • Seguridad de las personas. La posibilidad de daños a las personas y la forma de evitarlos siempre prioriza cualquier proceso.
  • Marco regulatorio. El cambio normativo de un sector obliga a mejorar en primer lugar los procesos y productos que resulten directamente afectados.

Todas las decisiones sobre la elección de procesos de mejora deben documentarse con precisión y justificarse. El uso de diagramas y gráficos en la documentación permite comprender con más facilidad las decisiones que, inicialmente, parecían ilógicas.

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