Posts Tagged ‘Desperdicios’

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Los desperdicios relacionados con la sobre-producción

Tuesday, January 18th, 2011

En esta sexta entrega de la guía de los desperdicios, abordaremos el tema de la sobre-producción. Se entiende por sobre-producción el hecho de producir más de lo necesario sin tener en cuenta la demanda del cliente.


Algunas causas posibles de sobre-producción son:

  • Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la velocidad apropiada a la cual puede operar el siguiente proceso (etapa, línea,…)
  • Exceso de libertad para producir y métricas internas de rendimiento que incitan a producir más
  • Exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo necesario sin tener en cuenta la demanda real del cliente

La sobre-producción se considera como la “madre” de todos los desperdicios ya que provoca todos los otros. En efecto, a más producción, más inventario (necesidad de más espacio), más transporte (con sus costes asociados), más esperas, más riesgos de defectos, etc…

Nos encontraremos con un consumo derrochador de mano de obra y de servicios públicos y pensaremos en invertir en nuevas máquinas o sistemas a pesar de no ser necesario. Además, la sobre-producción hace que los problemas no son tan visibles.

Eliminar la sobre producción implica cuidar la planificación pero también no buscar necesariamente utilizar a tiempo completo los recursos. No podemos seguir pensando en estos mitos: “La maquina no puede despreciarse” o “Tenemos que utilizar nuestros recursos a tope”, sin haber analizado cuidadosamente la situación.

La clave reside en proponer un abanico de productos y servicios pero producir según la demanda del cliente. Nos tenemos que olvidar del sistema Push en los que los trabajos de producción son programados según la capacidad del proceso y trabajar según un sistema Pull donde el inicio de un trabajo se “dispara” por la finalización de otro siguiendo estrictamente la demanda del cliente. La utilización de tarjetas Kanban nos pueden ayudar a organizar los trabajos de una manera simple y eficiente. Será también necesario realizar unos planes de seguimiento de la producción planificada en función de la demanda y nivelar las operaciones.

La idea será siempre conseguir una producción ajustada (JIT – Just in Time) con una cadencia marcada por el Takt Time.

Hasta Pronto

Sandrine

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6 Sigma, Lean y Kaizen en 2011

Monday, January 17th, 2011

Muchos dicen que este año es él de la transformación, pensando naturalmente, en cambios positivos. Pero todo cambio requiere un cierto trabajo, así que mano a la obra y en Caletec, tenemos nuevas propuestas:

+ Más cursos 6 sigma y lean en abierto. Todos los cursos se pueden realizar con la modalidad in-company pero se propone también en abierto (Barcelona):

+ El curso Green Belt 6 Sigma a distancia. Con el departamento de estadística e investigación operativa de la UPC, estamos trabajando sobre este curso a distancia que será operativo a partir de marzo del 2011.

+ Más cursos monográficos (Presencial – Barcelona): se amplía la oferta de estos cursos de corta duración

  • Eventos Kaizen – 4h00
  • Estudios de capacidad (índices Cp, Cpk) – 4h00
  • Principios Lean y desperdicios (Muda) – 4h00
  • TPM, OEE y SMED – 4h00
  • Validación del sistema de medida (MSA – Estudios R&R) – 8h00
  • Deming y Metodología DMAIC – 4h00
  • Las 5 Ss (Orden y Limpieza) – 4h00


+ La jornada 6 Sigma day del 18 de octubre de 2011. Solo 180 plazas disponibles para asistir a este evento en el cual profesionales de diversos sectores (Universidad, Consultoría Seis Sigma, Automoción, Farmacéutico,…) compartirán sus experiencias en la implantación de la iniciativa 6 Sigma en las organizaciones.

+ Más actividades Kaizen a través de eventos “plan de choque para la mejora” organizados en plantas de empresas tanto del sector de los servicios como del sector industrial

+ El catálogo de cursos 6 Sigma, Lean y Kaizen en un formato más atractivo.

+ La guía de los desperdicios prevista para este trimestre. Se podrá descargar en pdf.

En Caletec, creo que cumplimos con este mensaje de entrada en el año 2011 (y agradezco todos los que me lo han enviado):
¡Qué nunca os falte un sueño por él que luchar, un proyecto por realizar, algo que aprender, un lugar a donde ir y alguien a quien querer!

Feliz 2011

Sandrine

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Conferencia DEMING

Tuesday, October 26th, 2010

El pasado martes 19 de octubre, asistí a una conferencia muy interesante sobre “El directivo en la toma de decisiones frente a la crisis” a cargo de Jordi Cabré, fundador de SIGEI Consulting y Miembro Fundador de la Deming Collaboration.

Durante su charla, muy didáctica y amena, Jordi nos explicó el sistema de W Edward Deming para tomar decisiones directivas.

Sin ánimo de ofender a nadie, nos recordó algunos errores crónicos que mencionaba Deming en su libro “Out of the crisis – 1982”:

  • Enfasis en las ganancias a corto plazo
  • Politicas de reducción de costes
  • Ver la empresa solo a través de las cifras económicas
  • Evaluar a los empleados (rendimiento)
  • Falta de constancia

En su libro “The new economics” Deming dijo: “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos” ya que sería como “conducir mirando el retrovisor”.
Más a largo plazo, las consecuencias de este tipo de gestión es una reducción de la calidad y un aumento de las ineficiencias llevando a menos ingresos y motivando a reducir costes de nuevo para volver tener la sensación de que hemos mejorado.

Para ilustrar este concepto, Peter Senge (1990) decía: “Las cosas siempre mejoran antes de empeorar”. Otra frase famosa era: “los problemas de hoy son las soluciones de ayer”. ¡Y estamos en crisis!!!!

Partiendo de este principio, entendemos la “reacción en cadena” de Deming: a mejor calidad (de la organización, de los productos, de los servicios), más clientes (más fidelidad), más ingresos, menos costes de ineficiencias y más beneficios (más posibilidad de mejorar su cuota de mercado).

Siguiendo esta filosofía de este incontestable gurú de la calidad que era DEMING, toda organización debería enfocar sus esfuerzos a la mejora continua de su sistema (organización y procesos). La metodología DMAIC 6 Sigma, con sus fundamentos estadísticos para incrementar la calidad de los procesos, los principios del Lean para la eliminación de los desperdicios aumentando la eficiencia de todo proceso y la filosofía Kaizen que fomenta la participación de todos para mejorar permanentemente y constantemente los procesos pueden integrarse en todo sistema para cumplir con este propósito.

Muchas Gracias Jordi por recordarnos / enseñarnos tales conceptos.

Sandrine

Este post se inspiro de un articulo reproducido parcialmente con permiso de Deming Collaboration , El nuevo rol del Directivo – La toma de decisiones, 2010.

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1r año Blog Six Sigma Lean y Kaizen

Tuesday, August 31st, 2010

Deseo un feliz cumpleaños a mi blog. Puede parecer raro pero para mí es algo importante. En efecto, hace un año, nunca hubiera pensado lanzarme en esta “aventura”: tener mi propio blog. Pensaba que realmente se utilizaba más a nivel personal y que no tendría tanto sentido a nivel profesional. Debo de reconocer que estaba equivocada. Tiene muy buena acogida ya que en un solo año de vida, el nº de visitas ha ido creciendo y superan las 1000 al mes.

En total, escribí 36 posts en las categorías de Six Sigma (16), Lean ( 11), Kaizen (4) y Otros (5).

Me hubiera gustado escribir más cosas ya que tengo una lista larga de temas que me gustaría compartir pero me falta tiempo.

consultoría-6-sigma-caletec

El blog fue solo una parte de los cambios de CALETEC. En un año, las novedades se encuentran en:

  • Un nuevo logo,
  • La pagina web de Caletec con el diseño actualizado
  • La propuesta de cursos monográficos de 4h00 cada mes sobre un tema concreto relacionado particularmente con Lean y Kaizen (5 eses, Eventos Kaizen, TPM, OEE, SMED, Índices de capacidad Cp Cpk, Principios Lean y desperdicios – Muda,…)
  • La realización de 3 seminarios gratis de 2h00 sobre la metodología DMAIC Six Sigma y la integración de Lean y 6 Sigma
  • Una página web específica para los cursos 6 sigma de Green Belt, Black Belt y Champion
  • El curso abierto de Green Belt 6 Sigma con una duración de 64 horas, en Barcelona, propuesto 2 veces al año
  • Una nueva dirección (ahora me encontraréis en el Parc Tecnologic del Vallès),…

Tengo muchas ideas para el futuro y ahora necesito priorizar mis acciones pero una de las cosas que quiero organizar para el año 2011 es una jornada Six Sigma para la mejora continua en la cual varias personas con experiencias realizarán unas ponencias dando ejemplos de proyectos Six Sigma (¡No dudáis en contactar conmigo si queréis participar!).

Saludos a todos y hasta pronto

Sandrine

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Los desperdicios relacionados con el sobre-proceso

Monday, August 30th, 2010

Este artículo es la quinta entrega de la guía para detectar los desperdicios (MUDA) en la empresa y aborda el tema del sobre-proceso. Se entiende por sobre-proceso el hecho de realizar más trabajos de lo necesario para producir un producto o un servicio:

  • Procesamientos innecesarios (generar más información de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho más liquido de lo necesario para purgar una instalación)
  • Circuito de aprobación con múltiples firmas

El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o “tradición” del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la evolución tecnológica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando provocando una pérdida de tiempo.

Estuve en una empresa en la cual una chica del departamento de calidad realizaba cada mes un informe, en formato papel, de la evolución de la producción e indicadores de calidad. Hacía ya más de 1 año y medio que todos los directores y mandos intermedios podían consultar la información en tiempo real y sacar todos los datos históricos mediante un sistema de gestión informatizado de la producción. Por alguna razón, no se aprobó la eliminación de este informe. Resultado: cinco firmas en la portada de los distintos departamentos sin apenas abrir el informe, la obligación de gestionar y mantener los informes archivados y, sobre todo, una chica que pasaba un día y medio al mes en recopilar y presentar toda la información que nadie miraba.

Desperdicio de Sobreproceso

Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronización de las etapas que provoca la duplicidad de actividades. Por ejemplo, estuve en una empresa del sector automoción donde para preparar una oferta, hacía falta pasar por distintos departamentos; entre ellos, el de proceso y el de producto. Para poder realizar su parte del trabajo, eran necesarias las copias de distintos elementos (planos, lista de materiales existentes, referencias próximas, etc…). Fue analizando el proceso en detalle que nos dimos cuenta que los 2 departamentos realizaban este trabajo de investigación y copias.

Para poder detectar y eliminar el sobre-proceso, deberemos realizar un flujograma detallado del proceso y detenerse en cada una de las actividades para ver como se ejecutan. La clave reside en preguntarse:

  • ¿Es una actividad que añade valor desde el punto de vista del cliente?
  • ¿Porqué se realiza esta actividad de esta manera?
  • ¿Es una actividad redundante?

Hasta pronto

Sandrine

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Proximos cursos 6 Sigma, Lean y Kaizen

Tuesday, May 25th, 2010

Hola a todos

Acabo de publicar en la página web de CALETEC, los cursos 6 Sigma, Lean y Kaizen para los próximos meses que tendré el placer de impartir.

Se tratan de cursos abiertos que se realizan en el Parc Tecnòlogic del Vallès (Cerdanyola del Vallès – Barcelona). Todos estos cursos pueden realizarse también con la modalidad in-company.

Proximos cursos abiertos 6 sigma, lean y kaizen

View more presentations from CALETEC.

Los cursos monográficos tienen una duración de 4h00. Presentan unos conceptos determinados combinando la parte teórica con unos ejercicios prácticos, numerosos ejemplos y algunos juegos de simulación. Son momentos en los cuales los asistentes procedentes de distintos sectores pueden compartir experiencias.

Por otra parte, se realizan 2 convocatorias al año del curso Green Belt 6 Sigma con un alto nivel de calidad avalado por años de experiencias en formación en distintas empresas.

Espero que esta información sea de vuestro interés y que tengamos ocasión de conocernos en uno de estos eventos.

Hasta Pronto

Sandrine

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Lean Manufacturing: Curso Monográfico

Monday, March 1st, 2010

El lean manufacturing empezó en los años 30, integrado en el sistema de producción TOYOTA (TPS) que se instauró como modelo de excelencia reconocido a nivel mundial. Desde entonces el “Lean Thinking” (pensamiento Lean) se encuentra en numerosos ámbitos: Lean office, Lean maintenance, Lean Engineering, etc…

El Lean thinking trata de cazar los famosos “MUDA” (desperdicios en japonés) que son todas aquellas actividades que absorben recursos sin crear valor desde el punto de vista del cliente. En la guía de desperdicios de este blog, hemos abordado ya los temas de transporte, inventario, movimientos y esperas. Los posts siguientes para la identificación y eliminación de los desperdicios abordaran los conceptos de sobre producción, sobre proceso, defectos y mal uso de las competencias.

El lean manufacturing proporciona unos métodos, unas técnicas y unas herramientas para hacer más con menos, es decir ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente, como lo quieren y cuando lo quieren utilizando menos recursos (menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo, menos espacio,…).

El próximo viernes 12 de marzo, daré un curso monográfico de 4h00 en el PTV – Cerdanyola del Vallès sobre los principios del lean manufacturing y los 8 desperdicios (MUDA) en el cual, mediante la participación activa de todos los asistentes y unos juegos de simulación, entenderemos la importancia del Lean Thinking en el camino hacia la excelencia.

Aprovecharemos este  pequeño Lean training para ver cómo integrar los principios de Lean y la metodología DMAIC 6 sigma y dar el enfoque Lean Six Sigma a las actividades de optimización de procesos de toda organización de todos los sectores (automoción, farmacéutico, cosmético, químico, bancos, seguros, hospitales, administración pública, etc…)

Más información en Curso Lean Manufacturing

Espero veros por ahí

Hasta Pronto

Sandrine

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Los desperdicios relacionados con las esperas

Monday, February 8th, 2010

Este artículo es la cuarta entrega de la guía para detectar los desperdicios (MUDA) en la empresa en el cual explicamos cómo las esperas reflejan unas ineficiencias en la organización. Se pueden observar unos tiempos de espera entre o durante las operaciones de un proceso y pueden afectar tanto a las personas como los productos / servicios.

Podemos distinguir las esperas permanentes de las puntuales.

La esperas permanentes me recuerdan una situación vivida: ¿Porqué cuando voy a visitar cierto especialista medico, me espero casi la mañana por 10 minutos de consulta? En la empresa, sería lo mismo. A veces, por costumbre, los productos /servicios tardan un tiempo, ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. Hasta nos cuesta imaginar que podrían ir más rápido.

Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porqué algo en algún momento impide la realización de las etapas siguientes del proceso. A la pregunta: ¿Porqué no sigues con este montaje, esta solicitud de compras, esta reparación, esta expedición, etc…? la repuesta suele ser: porque me falta un componente, una información, un utillaje, una aprobación, etc…. Lo malo sería que estas esperas puntuales se conviertan en esperas permanentes como parte integrante del proceso.

Esperas

Algunos ejemplos de desperdicios  del tipo “esperas” podrían ser:

  • Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la disponibilidad de la fotocopiadora o de la impresora,…
  • Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de unos equipos deficientes, cambios de serie

Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difícilmente admisibles ya que podrían evitarse. A menudo, una mejor planificación del trabajo y una mejor organización de los puestos de trabajo, aplicando por ejemplo la metodología 5 eses, podrían eliminar estas pérdidas de tiempo.

Por otra parte, la utilización de algunas técnicas permite minimizar los tiempos de espera. Podríamos enumerar por ejemplo:

  • El TPM (Total Productive Maintenance) y auto-mantenimiento que permite aumentar la confiabilidad de los equipos y así poder reducir el inventario en proceso
  • El SMED (Single Minut Exchange of Die) que se refiere al cambio de utillajes rápido y que permite reducir el tiempo de parada por cambios de serie o referencias de producto. La aplicación del SMED permite  aumentar la reactividad y flexibilidad de las empresas para responder mejor a la demanda del mercado.
  • Sistemas de supermercado y Kanban para tener siempre disponible el material necesario a la ejecución de las tareas de los procesos (material de oficina, formularios, componentes, etc…)
  • Adaptación de la disposición de los puestos de trabajo (lay out) teniendo en cuenta que una mayor proximidad permite a los operarios ayudarse unos a otros. No obstante, para que eso funcione, se debe tener en cuenta los aspectos de polivalencias implicando la formación continua y el cambio cultural enfocado a la responsabilización individual y colectiva del trabajo.
  • …

¿Queréis añadir algo a este post?

Sandrine

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Black Belt Lean y 6 Sigma

Tuesday, January 26th, 2010

En el post anterior, explicaba que los principios de Lean y los conceptos de 6 Sigma podían perfectamente convivir para la realización de los proyectos de mejora de la empresa. El hecho de utilizar la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) para optimizar los procesos dándoles más velocidad de respuesta y menos variabilidad es seguramente la mejor manera de llegar a los objetivos fijados.

No obstante, sabemos que los factores de éxito de la implementación de una estrategia de mejora haciendo intervenir Lean y 6 sigma son por lo menos:

  • Obtener el compromiso de la alta dirección
  • Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
  • Establecer un consejo directivo de mejoramiento
  • Elaborar un plan de formación en herramientas de mejora, técnicas y metodologías
  • Establecer un sistema de reconocimientos
  • Asegurar la participación de todos los empleados (trabajo en equipo)
  • …

En la foto presentada a continuación, quise enseñar como un Black Belt de Lean y 6 Sigma tiene que luchar contra los desperdicios y contra la variabilidad. En realidad, no debemos olvidar que esta lucha debería pertenecer a la cultura global de toda la organización.

Black Belt Lean Six Sigma

Aprovecho este post para agradecer el Centro de Artes Marciales SONGHAM de Sant Cugat, Sahbumnin (Natalia) y su equipo por permitirme lucir un cinturón negro de Taekwondo y sacar estas fotos.

Hasta Pronto

Sandrine

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Integración de Lean y Six Sigma

Thursday, January 21st, 2010

Unas 23 personas asistieron al seminario gratis sobre la integración de los principios Lean y la metodología 6 sigma. Este acto tuvo lugar el 19 de enero de 2010 en el Parc Tecnologic del Vallès en Cerdanyola del Vallès (Barcelona) y fue pautado por numerosas intervenciones por parte de los participantes muy interesados en el tema.

Seminario Lean y 6 Sigma

Después de una explicación sobre los antecedentes, principios y beneficios del Lean y de 6 sigma, se explicó que estos dos modelos podían integrarse de distintas maneras ya que comparten unos objetivos comunes: optimización de procesos, incremento de la satisfacción de los clientes, aumento de la rentabilidad del negocio, aseguramiento de la calidad de los productos / servicios, etc…

Las opciones de integración presentadas a nivel de realización de los proyectos fueron las siguientes:

  • Opción 1: Utilizar unas técnicas, herramientas y principios de lean a lo largo de la realización de un proyecto 6 sigma
  • Opción 2: Desarrollar un proyecto Lean siguiendo los pasos de la metodología DMAIC aplicada a la cadena de valor y a los procesos.

Lean tiene varios principios que permiten centrar las actividades de cualquier empresa sobre la demanda real del cliente y eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor: los famosos desperdicios (MUDA).Por otra parte la metodología DMAIC de 6 sigma permite llevar a cabo los proyectos con el rigor adecuado para no omitir aspectos muy importantes, estructurar las ideas y llegar a soluciones sostenibles basadas en hechos y datos. Existen numerosas herramientas y técnicas que se pueden utilizar para llevar a cabo un proyecto Lean y/o 6 sigma. La elección de unas u otras de estas dependerá de las necesidades del proyecto que sea Lean o 6 sigma.

Por otra parte, no se puede omitir el imprescindible compromiso de la Dirección sin el cual, no se puede asegurar la eficiencia y continuidad de las iniciativas de mejora. El primer paso es entender que Lean y 6 sigma pueden convivir perfectamente en el programa de mejora continua de cada organización. Luego, hay que coordinar la iniciativa estructurando los equipos y asegurando el nivel de conocimientos en temas de Lean y Seis Sigma mediante una formación adecuada. Muchos otros aspectos son necesarios para que esto funcione. Si les parece, abrimos el debate sobre este tema en este blog.

Hasta Pronto

Sandrine

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