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¿Por qué se deberían depilar las empresas?

Wednesday, April 5th, 2017

Todos hemos oído decir que los nadadores de alto nivel, los que compiten, se depilan todo el cuerpo.

Caletec | Mejora de procesos

Parece que tener un cuerpo sin vello permite mejorar la penetración en el agua, haciendo que los nadadores mejoren sus resultados. Claro está que hablamos de milisegundos, pero ya sabemos que, en el deporte de elite, los milisegundos pueden ser la diferencia entre la victoria y la derrota.

Para los demás, los que nadamos por placer, no es necesario ir a buscar estos milisegundos ya que probablemente, alguna mejora de nuestra técnica de natación nos haría ganar más eficiencia que la depilación…

Hagamos el símil con las empresas: Muchas empresas funcionan bien aplicando métodos de mejora tradicionales. Si lo que hago funciona, ¿por qué debería cambiar?

Obviamente, cada uno hace lo que quiere, pero… Y si tus competidores están haciendo algo que les da una ventaja sobre ti, y si ellos ya se están “depilando” cómo los nadadores para ganar esos milisegundos respecto a ti: ¿No deberías tú también hacerlo?

Claro que no estoy hablando de depilarse stricto censo, pero hay metodologías que permite ir más allá del método tradicional, que permiten ser mucho más eficientes…

Metodologías cómo 6 Sigma o lean te permiten obtener una ventaja competitiva real mejorando tus procesos de forma eficiente.

Pásate el 23 de mayo 2017 por la Jornada Lean 6 Sigma de Caletec para oír cómo algunas empresas se depilan ya… (ver la página de la Jornada)

Y si ya lo tienes claro, ven a aprender más sobre el 6 Sigma con el curso de Green Belt 6 Sigma (ver la página del curso)

 

Hasta pronto,

Noël

Variabilidad del sistema de medida – Estudios R&R

Tuesday, November 29th, 2016

Por un lado sabemos que para tomar decisiones se necesitan datos y queremos que estos datos que analicemos sean fiables. Por otro lado, ningún sistema de medida es perfecto pues los instrumentos de medición también están sujetos a variabilidad.

Es necesario conocer cuál es la variabilidad (la incertidumbre) aportada por el sistema de medida y cuáles son las fuentes de esa variabilidad. Debemos asegurarnos que esa variabilidad introducida por el sistema de medida es coherente con las tolerancias del producto. Evidentemente, si una cota debe valer 10±0,1 no se puede medir con un sistema que da una precisión de ±0,1.

La variación total de una medida se compone de la variabilidad entre piezas (siempre existe) y de la variabilidad producida por el sistema de medida. La variabilidad atribuida al sistema de medida se puede dividir, a su vez, en variación debida al aparato de medida (repetibilidad) y en variación debida a los operarios (reproducibilidad).

variabilidad-sistema-de-medida

En este video, os damos una explicación:

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La variabilidad de los sistemas de medida (estudios R&R) es uno de los temas abordado en el curso Green Belt Lean 6 Sigma on line

Sandrine

SIPOC – Mapa de proceso a alto nivel

Tuesday, March 1st, 2016

El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la realización de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite visualizar los pasos secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes. Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del proceso. Es una herramienta de gran utilidad para identificar el proceso a investigar en la primera etapa de la metodología DMAIC

Sus principales virtudes son que, con él, se consigue concretar el ámbito de los proyectos Lean 6 Sigma, clarificar los papeles de las partes implicadas y, especialmente, es de gran utilidad para identificar a los clientes.

Permite tener un conocimiento consistente del proceso analizado ya que se consensua por el equipo del proyecto de mejora.

El procedimiento para realizar un SIPOC es muy sencillo: se trata de listar las partes implicadas en el proyecto distinguiendo entre Proveedores (Suppliers), Inputs, Proceso, Output y Clientes.

SIPOC - Mapa de proceso a alto nivel

SIPOC – Mapa de proceso a alto nivel

Con el SIPOC creado, se ven cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están interconectadas. Además, se pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por último, ayuda a identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de acuerdo con los objetivos del proyecto.

Con mucha frecuencia los clientes y proveedores de los procesos que se analizan son internos. También es relativamente frecuente que el mismo departamento, sección o persona sea proveedor y cliente a la vez.

En este video (extracto de una sesión sobre Lean 6 Sigma en la práctica) te enseñamos ejemplos de SIPOC:

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Aprende más con Lean 6 Sigma on line

Sandrine

Lean y los 3 “P” de Jim Womack

Wednesday, February 4th, 2015

La transformación  Lean en las empresas debe tener en cuenta los 3P enunciados por Jim Womack como elemento clave para garantizar el éxito de la iniciativa.

PURPOSE, LA FINALIDAD:

La primera P es la de la finalidad, del objetivo (Purpose en inglés). Sin objetivo, sin una visión compartida, sin una finalidad hacia la cual dirigir todas las iniciativas y los compromisos en un programa de transformación Lean, tenemos el riesgo de navegar sin rumbo. Las iniciativas locales se quedarán con sus éxitos locales y llegaremos a un “patchwork” de mejoras desconectadas entre ellas que no permitirá ver unos beneficios a nivel global. La intención debe ser estratégica y no sólo dejada en manos de los departamentos operacionales que llevarán a cabo sus actividades de mejora. Necesitamos un objetivo común en el cual concentrar nuestros esfuerzos.

PROCESS, EL PROCESO:

La transformación Lean tiene un enfoque sistemático y estructurado con un método definido y elegido por la organización. Existen numerosos procesos de mejora (PDCA, A3, 8D, DMAIC 6 Sigma,…) pero todos hablan, a grandes rasgos, de:

  1. Definir correctamente el problema (con datos) y entender la situación actual
  2. Fijar el objetivo perseguido y graficar la evolución del indicador relativo al problema
  3. Plantear las hipótesis de generación del problema (utilizando unas herramientas de calidad como por ejemplo el brainstorming, diagrama causa-efecto, 5 Por qué,…)
  4. Descubrir las causas raíz (¡Demostrándolas!)
  5. Establecer un plan de acción y seguir la realización efectiva de las tareas
  6. Perennizar la solución implantada (estandarización, capacitación,…)

PEOPLE, LAS PERSONAS:

Son las personas con su motivación y sus habilidades que mueven cualquier iniciativa de transformación en una organización. Por consecuencia, necesitan conocer y compartir la finalidad (Purpose) y apoyarse en unos procesos definidos (Process). Por ello, necesitamos fomentar su capacidad creativa, cognitiva y organizacional basada en el respecto de sus compañeros.

Por otra parte, es importante que dispongan de una formación adaptada a las necesidades de la iniciativa para poder llevar a cabo las actividades requeridas.

Transformación Lean y los 3P de Jim Womack

Transformación Lean y los 3P de Jim Womack

¿CÚANTAS “P” EN TU ORGANIZACIÓN?

Nos encontramos demasiadas veces con:

  • La falta de comunicación de la finalidad real de la transformación Lean en la organización por lo que se auto-definen unos objetivos a nivel operacional.
  • La ausencia de la definición de un proceso claro que explique los métodos de mejora que se deben utilizar
  • Sólo una intervención de las personas en los proyectos en lugar de conseguir un personal involucrado

Aprovecho este post para decirte que si quieres ver cómo otras empresas llevan la transformación de mejora Lean, 6 Sigma y Kaizen en la empresas, así como ejemplos de proyectos Lean 6 Sigma, puedes venir a escuchar las ponencias de profesionales en la próxima jornada Lean 6 Sigma en Barcelona.

Sandrine

Felices Fiestas

Wednesday, December 21st, 2011

Apreciados lectores

Me gustaría enviaros un mensaje de felicitación para estas fechas navideñas deseando mucha salud y energía para crear ilusión ante los nuevos retos del año 2012.

Un fuerte abrazo a todos

Sandrine

Buscar la solución simple

Monday, September 12th, 2011

Este verano, me han enviado un e-mail que me ha parecido interesante compartir con todos los lectores de este blog (¡Gracias Montse! :-)). Seguro que varios de vosotros conocen ya estas historias…

Tenemos aquí tres ejemplos que nos demuestran que hay que ser simples, reflexivos, no gastar mucho y hacer el trabajo sin complicaciones….

Como lo de la sabiduría popular, que dice “Más vale una hora de trato, que cien de trabajo”. Pará qué complicarnos la vida.

Problema 1.

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionaban sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaba hasta la superficie en que se deseaba escribir.

  • Solución A: Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua y prácticamente en cualquier superficie, incluyendo cristal, y en un rango de temperaturas que iban desde por debajo del punto de congelación hasta superar los 100 grados centígrados.
  • Solución B: ¡Y qué hicieron los rusos? Pues utilizaron un lápiz!

Problema 2.

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón… y estaba vacía.

Inmediatamente, las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto.

Por alguna razón, durante una prueba a 10.000 unidades, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.

Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.

  • Solución A: De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X, con monitores de alta resolución, operados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea, para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido… Y el proyecto les salió por 20 millones de yens.
  • Solución B: Cuando a un empleado común en una empresa pequeña de Toledo se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots ni equipos informáticos o complicados. En lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Problema 3.

Un magnate hotelero australiano viajó a una ciudad hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje. Al llegar al mostrador del hotel, la empleada le sonríe y le saluda diciéndole:

“Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel.”

Sorprendido en gran manera ya que, a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien.

A su regreso, inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

  • Solución A: La solución que le presentaron fue desarrollar el mejor software con reconocimiento de rostros, bases de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc, etc… Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares australianos.
  • Solución B: El magnate, no obstante, prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican y ver si podía ahorrar en costes. El empleado no aceptó soborno alguno, sino que humildemente comentó al magnate como lo hacían. Le dijo: “Pues mire, señor, simplemente tenemos un arreglo con los taxistas que les traen hasta acá. Ellos le preguntan durante el viaje si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando él deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana una rupia”.

MORALEJA: ¡No compliques tu trabajo! Abre tu mente a soluciones simples….

Espero que os hayan divertido estos ejemplos…

Sandrine

6 Sigma, Lean y Kaizen en 2011

Monday, January 17th, 2011

Muchos dicen que este año es él de la transformación, pensando naturalmente, en cambios positivos. Pero todo cambio requiere un cierto trabajo, así que mano a la obra y en Caletec, tenemos nuevas propuestas:

+ Más cursos 6 sigma y lean en abierto. Todos los cursos se pueden realizar con la modalidad in-company pero se propone también en abierto (Barcelona):

+ El curso Green Belt 6 Sigma a distancia. Con el departamento de estadística e investigación operativa de la UPC, estamos trabajando sobre este curso a distancia que será operativo a partir de marzo del 2011.

+ Más cursos monográficos (Presencial – Barcelona): se amplía la oferta de estos cursos de corta duración

  • Eventos Kaizen – 4h00
  • Estudios de capacidad (índices Cp, Cpk) – 4h00
  • Principios Lean y desperdicios (Muda) – 4h00
  • TPM, OEE y SMED – 4h00
  • Validación del sistema de medida (MSA – Estudios R&R) – 8h00
  • Deming y Metodología DMAIC – 4h00
  • Las 5 Ss (Orden y Limpieza) – 4h00


+ La jornada 6 Sigma day del 18 de octubre de 2011. Solo 180 plazas disponibles para asistir a este evento en el cual profesionales de diversos sectores (Universidad, Consultoría Seis Sigma, Automoción, Farmacéutico,…) compartirán sus experiencias en la implantación de la iniciativa 6 Sigma en las organizaciones.

+ Más actividades Kaizen a través de eventos “plan de choque para la mejora” organizados en plantas de empresas tanto del sector de los servicios como del sector industrial

+ El catálogo de cursos 6 Sigma, Lean y Kaizen en un formato más atractivo.

+ La guía de los desperdicios prevista para este trimestre. Se podrá descargar en pdf.

En Caletec, creo que cumplimos con este mensaje de entrada en el año 2011 (y agradezco todos los que me lo han enviado):
¡Qué nunca os falte un sueño por él que luchar, un proyecto por realizar, algo que aprender, un lugar a donde ir y alguien a quien querer!

Feliz 2011

Sandrine

Caletec os desea unas Felices Fiestas

Tuesday, December 21st, 2010

Se acaba este año con muchas esperanzas: en tema de optimización de procesos, son cada vez más numerosas las empresas que desean entrar en el mundo 6 Sigma, Lean y Kaizen o reforzar sus conocimientos en estos ámbitos. Mejorar la calidad y ajustarse, incluso superar las expectativas del cliente proponiendo unos precios atractivos son elementos estratégicos para conseguir mayor competitividad.

Desde Caletec, ofrecemos actividades de formación y consultoría en 6 Sigma, Lean y Kaizen para hacer posible estos objetivos de mejora. Desde final del 2009, se proponen unos cursos monográficos abiertos en Barcelona, una vez al mes, sobre temas relacionados con TPM, OEE, SMED, metodología 5 eses, Eventos Kaizen, Estudios de capacidad (Cp, Cpk), Principios Lean y desperdicios, etc… Se abren también 2 convocatorias al año del curso Green Belt 6 Sigma y además, para el año 2011, tenemos ya programados el curso de transición Green Belt a Black Belt de 6 Sigma que se proponía hasta ahora solo con la modalidad in-company.

Felices Fiestas

Agradezco de todo corazón vuestra confianza y os deseo unas Felices Fiestas.

Sandrine

Conferencia DEMING

Tuesday, October 26th, 2010

El pasado martes 19 de octubre, asistí a una conferencia muy interesante sobre “El directivo en la toma de decisiones frente a la crisis” a cargo de Jordi Cabré, fundador de SIGEI Consulting y Miembro Fundador de la Deming Collaboration.

Durante su charla, muy didáctica y amena, Jordi nos explicó el sistema de W Edward Deming para tomar decisiones directivas.

Sin ánimo de ofender a nadie, nos recordó algunos errores crónicos que mencionaba Deming en su libro “Out of the crisis – 1982”:

  • Enfasis en las ganancias a corto plazo
  • Politicas de reducción de costes
  • Ver la empresa solo a través de las cifras económicas
  • Evaluar a los empleados (rendimiento)
  • Falta de constancia

En su libro “The new economics” Deming dijo: “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos” ya que sería como “conducir mirando el retrovisor”.
Más a largo plazo, las consecuencias de este tipo de gestión es una reducción de la calidad y un aumento de las ineficiencias llevando a menos ingresos y motivando a reducir costes de nuevo para volver tener la sensación de que hemos mejorado.

Para ilustrar este concepto, Peter Senge (1990) decía: “Las cosas siempre mejoran antes de empeorar”. Otra frase famosa era: “los problemas de hoy son las soluciones de ayer”. ¡Y estamos en crisis!!!!

Partiendo de este principio, entendemos la “reacción en cadena” de Deming: a mejor calidad (de la organización, de los productos, de los servicios), más clientes (más fidelidad), más ingresos, menos costes de ineficiencias y más beneficios (más posibilidad de mejorar su cuota de mercado).

Siguiendo esta filosofía de este incontestable gurú de la calidad que era DEMING, toda organización debería enfocar sus esfuerzos a la mejora continua de su sistema (organización y procesos). La metodología DMAIC 6 Sigma, con sus fundamentos estadísticos para incrementar la calidad de los procesos, los principios del Lean para la eliminación de los desperdicios aumentando la eficiencia de todo proceso y la filosofía Kaizen que fomenta la participación de todos para mejorar permanentemente y constantemente los procesos pueden integrarse en todo sistema para cumplir con este propósito.

Muchas Gracias Jordi por recordarnos / enseñarnos tales conceptos.

Sandrine

Este post se inspiro de un articulo reproducido parcialmente con permiso de Deming Collaboration , El nuevo rol del Directivo – La toma de decisiones, 2010.

1r año Blog Six Sigma Lean y Kaizen

Tuesday, August 31st, 2010

Deseo un feliz cumpleaños a mi blog. Puede parecer raro pero para mí es algo importante. En efecto, hace un año, nunca hubiera pensado lanzarme en esta “aventura”: tener mi propio blog. Pensaba que realmente se utilizaba más a nivel personal y que no tendría tanto sentido a nivel profesional. Debo de reconocer que estaba equivocada. Tiene muy buena acogida ya que en un solo año de vida, el nº de visitas ha ido creciendo y superan las 1000 al mes.

En total, escribí 36 posts en las categorías de Six Sigma (16), Lean ( 11), Kaizen (4) y Otros (5).

Me hubiera gustado escribir más cosas ya que tengo una lista larga de temas que me gustaría compartir pero me falta tiempo.

consultoría-6-sigma-caletec

El blog fue solo una parte de los cambios de CALETEC. En un año, las novedades se encuentran en:

  • Un nuevo logo,
  • La pagina web de Caletec con el diseño actualizado
  • La propuesta de cursos monográficos de 4h00 cada mes sobre un tema concreto relacionado particularmente con Lean y Kaizen (5 eses, Eventos Kaizen, TPM, OEE, SMED, Índices de capacidad Cp Cpk, Principios Lean y desperdicios – Muda,…)
  • La realización de 3 seminarios gratis de 2h00 sobre la metodología DMAIC Six Sigma y la integración de Lean y 6 Sigma
  • Una página web específica para los cursos 6 sigma de Green Belt, Black Belt y Champion
  • El curso abierto de Green Belt 6 Sigma con una duración de 64 horas, en Barcelona, propuesto 2 veces al año
  • Una nueva dirección (ahora me encontraréis en el Parc Tecnologic del Vallès),…

Tengo muchas ideas para el futuro y ahora necesito priorizar mis acciones pero una de las cosas que quiero organizar para el año 2011 es una jornada Six Sigma para la mejora continua en la cual varias personas con experiencias realizarán unas ponencias dando ejemplos de proyectos Six Sigma (¡No dudáis en contactar conmigo si queréis participar!).

Saludos a todos y hasta pronto

Sandrine