Archive for the ‘Lean’ Category

Las 5S y sus beneficios cuantificados

Friday, September 29th, 2017

En las mejores prácticas reconocidas y llevadas a cabo por las empresas, en particular las industriales, las “5S” ocupan un lugar importante. Esta sigla denota tanto un enfoque, un método y las 5 acciones fundamentales a realizar para conseguir y mantener un lugar de trabajo, limpio, ordenado y seguro.

El principio de las 5S es muy simple y su implementación no requiere unos conocimientos particulares, ni medios importantes a pesar de ser una herramienta potente. No obstante, pocas empresas logran implementarlas plenamente de manera sostenible.

Muchas personas saben que significan y lo que abarcan las 5S. Aun así, parece difícil dar una definición simple. Las empresas suelen implementar las primeras “S” (las más simples) pero no perseveran en su despliegue porque no se acaba de entender sus ventajas.

Las “5S” no sólo son un acto de fe sobre los beneficios cualitativos en términos de seguridad, condiciones de trabajo y control de calidad. Lo que aportan puede justificarse también económicamente, aunque representa una cierta dificultad hacerlo ya que abarca múltiples conceptos (difícilmente cuantificables).

Entre estos existen:

  • Superficies (m2) recuperados
  • Peso o volumen de todo lo inútil y eliminable
  • Ahorro de tiempo en búsquedas de productos, herramientas, documentación, …
  • Ahorro por recuperar útiles o herramientas “perdidos”, posibilidad de vender ciertos elementos

Por otra parte, otros beneficios se hacen visible con el paso del tiempo como por ejemplo la reducción de los costes de no calidad (mermas y reprocesos) ya que se requiere tiempo para conseguir datos significativos. Además, se atribuyen algunos de los beneficios de las 5S a otras acciones de mejora llevadas a cabo y que requieren también de esta metodología (como por ejemplo el SMED – cambio rápido de utillajes).

¿Aun te quedan dudas? 😊

 

Sandrine

El Kanban como herramienta de gestión de la producción

Monday, September 25th, 2017

Cada vez más se están usando los Kanban para la gestión del inventario, sea en el puesto de trabajo o en el almacén ya que estas tarjetitas agilizan mucho el proceso de gestión.

Cuando uso un producto y me encuentro con una tarjeta Kanban, la pongo en un sitio predeterminado y “alguien” se encarga de traerme más de este producto, desde el almacén o lanzando un pedido al proveedor. La idea es que no tenga que preocuparme sobre si me quedará inventario suficiente para seguir trabajando hasta que lleguen los nuevos productos, ni que tenga que ir yo a buscar productos: yo puedo seguir aportando valor a mis productos.

Claro está que este “alguien” es en realidad toda mi cadena logística, con sus water spiders y demás.

Pero existe otro uso a los Kanban que puede que no se encuentre tan frecuentemente: la gestión de la producción.

Los productos acabados acaban en el almacén, aunque no sea por mucho tiempo.

Cuando envío productos a un cliente, los saco de este mismo almacén, reduciendo mi inventario: Si cuando llega a una cantidad predeterminada, encuentro una tarjeta Kanban, se la puedo entregar a producción o a planificación para que sepan que se tienen que volver a fabricar estos productos.

Es un método sencillo que me permite saber al momento que el inventario de unos productos ha pasado debajo de un mínimo preestablecido y que tengo que volver a fabricarlo con prioridad.

Claro está que una de las dificultades de los Kanban es calcular las cantidades mínimas: para esto necesito analizar los meses anteriores, las previsiones, las referencias de más volumen, las de menor variabilidad de demanda, etc.

Periódicamente, tendré que asegurarme que mis cantidades mínimas siguen siendo las correctas y, tras calcular los nuevos mínimos, solo tendré que ir al almacén a mover mis tarjetas para dejar más o menos productos detrás.

Además, también puedes usar este mismo sistema entre dos etapas de un proceso, para no generar demasiado productos semi acabados entre etapas.

Espero que este post te haya dado algunas ideas de mejora de tu planificación de producción.

 

Hasta pronto,

 

Noël

Metodología DMAIC como método científico

Wednesday, February 3rd, 2016

El famoso ciclo PDCA de Deming (Planificar – Hacer – Controlar – Actuar), al que podemos llamar método científico, es la mejor herramienta de aprendizaje de la humanidad y a ella debemos el increíble  nivel de desarrollo en que vivimos. Seguir una metodología basada en el ciclo PDCA  aumenta los éxitos y minimiza la inversión.

Mejorar nuestros procesos tiene mucho que ver con aprender: ¿qué hacer distinto?, ¿cómo afectan los factores?, ¿dónde hay ineficiencias?, ¿por qué se producen errores?,… etc. Para responder estas preguntas la clave es la utilización del método científico y las herramientas asociadas, que son la base de todos los sistemas de mejora exitosos.

La metodología DMAIC Lean 6 Sigma se basa en el ciclo PDCA aunque incorpora algunos matices. Se compone de cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve, en inglés) y Controlar.

El esquema del método científico de la metodología DMAIC Lean 6 Sigma es el siguiente:

DMAIC - Método científico

DMAIC - Método científico

Este diagrama representa los dos procesos básicos del método científico:

  • Inducción: Crear modelos, hacer hipótesis o conjeturas a partir de nuestras observaciones, de la realidad de los datos
  • Deducción: Extraer consecuencias de nuestros modelos o conjeturas (si es cierto, entonces…) y comprobar si son ciertas a base de datos

Es por tanto opuesto al: creo, opino, considero… Y la estadística es la herramienta básica tanto para suministrar materia prima para el proceso inductivo como para aconsejar el tipo de prueba, la cantidad de datos a recoger para realizar las comprobaciones del proceso deductivo.

En el curso Green Belt Lean 6 Sigma on line, enseñamos las actividades de cada uno de los pasos de la metodología DMAIC y las herramientas de calidad y técnicas estadísticas asociadas.

La matricula está abierta, te esperamos!!!

Sandrine

El reto 5S: Seiton – Ordenar

Wednesday, September 23rd, 2015

Hola a todos,

¡Gracias por vuestra participación!

Espero que el verano haya ido bien para vosotros y que la vuelta esté repleta de oportunidades nuevas.

Como os comenté, seguimos con el Reto de las 5S.

Hoy toca hablar de Seiton – Ordenar.

Se trata de encontrar un sitio para cada cosa. Es importante hacerlo con cierta lógica: podríamos meter los papeles importantes en una caja cerca de la papelera… pero podría ser arriesgado.

Así que a la hora de definir dónde guardar las cosas, es importante tomar en cuenta varios parámetros:Imagen de Seiton - Ordenar | Caletec

  • La frecuencia de uso,
  • La accesibilidad,
  • El espacio que ocupa lo que quiero guardar,
  • Su peso…

Cuando hayamos encontrado el sitio idóneo, hay que identificar este sitio, pero también identificar el objeto.

Sabemos todos lo que es un paño: ¿Es necesario identificarlo como “paño”?

La verdad es que a veces sí es importante, para diferenciar el paño para limpiar las mesas del paño para limpiar las ventanas. En este caso, un código de color puede ser suficiente.

También se pueden prever unos sistemas que nos permitan detectar la ausencia de herramientas u objetos.

Al final debe quedar claro: Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.

A modo de recordatorio, te dejo una tarjeta recordatoria sobre Seiton – Ordenar.

No dudes en enviar tus fotos a reto5s@caletec.com.

Hasta pronto

Noël.

P.D.: Si lo deseas, en esta página encontrarás nuestro curso 5S.

Aquí encontrás el post sobre Seiri – Clasificar

El Reto de las 5S

Monday, June 29th, 2015

Caletec | El reto de las 5SHola,

Desde Caletec, hemos decidido lanzar una campaña de cambio cultural en … tu despacho, oficina, empresa…

¿Cómo?

Usando las 5S: muchas veces, las 5S se implantan en producción y no parece que deba aplicarse en las oficinas.

¡Te retamos a aplicarlo!

Iremos paso a paso, aplicando una cosita cada vez…

¿Por qué empezamos?

Caletec | Seiri - ClasificarPues hoy te proponemos quitar lo que no uses de tu mesa: esos bolígrafos rotos que ya no usas, esos papeles que llevan meses en tu cajón, esos clips que hay en el fondo de tu porta lápices y que ya ni ves… Lo que sea, mientras sea algo que no hayas usado en los últimos 6 meses.

Obviamente, lo puedes aplicar a tu despacho, tus oficinas, etc.

Cuidado, he dicho quitar: puedes reclicar, vender, regalar lo que ya no usas y si no sirve para nada, lo puedes tirar. Para ayudar un poco, os dejo una tarjeta recordatoria de este primer paso.

Esto sería todo para esta primera fase. Si quieres enviarnos una foto o un comentario sobre lo que has hecho, no lo dudes: iremos viendo como avanzas. Si prefieres que las fotos sean anónimas, nos las puedes hacer llegar a reto5s@caletec.com y las publicaremos nosotros.

A modo de recordatorio, te dejo una tarjeta recordatoria sobre Seiri – Clasificar.

Hasta pronto

Noël.

P.D.: Si lo deseas, en esta página encontrarás nuestro curso 5S.

Aquí encontrarás el siguiente post sobre Seiton – Ordenar

¿Qué es un Water spider (Mizusumashi)?

Monday, March 16th, 2015

La actividad que añade valor en una línea de montaje o ensamblado es justamente la de montar o ensamblar por lo que entendemos que no debe “parar”. Alrededor de esta actividad, debemos procurar dar todo el soporte requerido para que se desarrolle sin incidencias de la manera la más eficiente y la más organizada posible.

Cuando recogemos los tiempos de ciclo de las operaciones de una línea de montaje o unos puestos de trabajo de ensamblado, nos encontramos con ciertas dificultades relacionadas con:

  • Un exceso de inventario en el puesto que no permite una correcta visibilidad de la secuencia de trabajo
  • Los operarios pasan la mayor parte de su tiempo en la recolección de piezas, útiles y herramientas que pueden encontrarse más o menos cerca del puesto de trabajo y que pueden estar más o menos ordenados según los principios de la metodología 5S.
  • A veces los operarios tienen que recordar cuales son las piezas correctas o los útiles adecuados por lo que esta situación lleva a un alto riesgo de equivocarse.

Si asociamos a este estudio un diagrama de espagueti veremos un proceso ineficiente con un exceso de movimiento del operario y un tiempo de inactividad de línea (Tal vez hasta un 30-50% del tiempo del operario). ¿Existe una manera mejor?

La propuesta Lean para mejorar el rendimiento de los operarios que ensamblan productos (montaje) es poner en marcha un sistema water spider, basado en el principio básico del “Just In Time” (JIT), que actuará de dos maneras:

  • En primer lugar, el water spider proporciona las piezas necesarias para cada operario de manera que este último pueda concentrarse en la tarea de valor añadido de ensamblaje
  • En segundo lugar, el water spider asume las tareas no repetitivas del operario de modo que se definen perfectamente los estándares de trabajo del operario. De esta manera, los desperdicios de la línea de ensamblado (montaje) se hacen más visibles por lo que es más fácil descubrir las oportunidades de mejora.
Sin o Con Water spider (Mizusumashi)

Sin o Con Water spider (Mizusumashi)

El water spider se refiere al insecto que se desplaza debajo del agua con gran agilidad. Se traduce en japonés por MIZUSUMASHI que por definición significa “purificar el agua”. Nuestra interpretación occidental es la de mantener siempre los puestos de trabajo limpios y libres de cualquier elemento no necesario en el momento de ejecución de las tareas del operario.

Mi propuesta es que reflexiones sobre la posibilidad de aplicar este sistema en tu empresa

Hasta pronto

Sandrine

Interés del SMED

Wednesday, July 3rd, 2013

Tradicionalmente las necesidades de capacidad de producción se resolvieron gracias a inversiones adicionales de nuevos recursos. La intensificación de la competencia y la crisis económica que afecta a todos los sectores obliga a plantear otros tipos de soluciones más orientadas a aprovechar el potencial de los recursos existentes.

Los desperdicios relacionados con los cambios de serie, anteriormente despreciados, se convierten en el foco de interés de las organizaciones ya que representan unas fuentes de productividad ignoradas hasta el momento.

Durante un cambio de serie, los recursos (máquinas / personas) inmovilizados no producen ningún valor añadido. Reducir este tiempo de paro a lo estrictamente necesario significa recuperar una capacidad de producción sin necesidad de inversión. Por otra parte, permite una mayor reactividad y flexibilidad de la producción ya que se pueden plantear cambios más frecuentes.

El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite encontrar, de manera estructurada, un procedimiento estandarizado y robusto para unos resultados  sostenibles. Consiste en 4 o 5 etapas enfocadas a eliminar operaciones inútiles, reducir los tiempos de paro de las maquinas y de inmovilización de los recursos

La experiencia demuestra que el hecho de mejorar los cambios de series modificando la organización y la manera de llevar a cabo los cambios permite reducir de un tercio y hasta la mitad (¡50%!) el tiempo no productivo.

SMED

Método SMED para una mayor productividad

Estas mejoras están relacionadas con:

  • Un aumento de la velocidad de despeje de las líneas
  • Una mejor coordinación de las tareas administrativas relacionadas con el cambio
  • Una modificación de la secuencia de las etapas del cambio
  • Una externalización de las tareas internas (realizadas con la maquina parada)
  • Una simplificación de las tareas internas
  • El uso de kit de herramientas y la aplicación de la metodología 5S
  • Una mejor coordinación de las personas involucradas en el cambio

Obviamente, no se podrán olvidar los aspectos de seguridad y ergonomía así como los relacionados con la calidad requeridas en nuestro sector de actividad.

Globalmente, aplicando la metodología SMED, veremos unos primeros resultados extraordinarios. De hecho, nos daremos cuenta que “ganar 50% es fácil pero luego ganar 5% es difícil ».  Esto se debe a que las primeras frutas que recogemos son las maduras y se encuentran abajo en nuestro árbol de oportunidades de mejora. En una segunda etapa, necesitaremos una escalera para recoger unas frutas más difíciles de acceso pero de buen sabor.

En Caletec, os ayudamos aplicar la metodología SMED en su organización para alcanzar estos objetivos y proponemos un curso sobre SMED interactivo con un juego de simulación.

Sandrine

Liderazgo Lean

Thursday, October 11th, 2012

El pensamiento Lean lleva a una transformación de las organizaciones que lo aplican,  conllevando la necesidad de un liderazgo efectivo. Esto significa que existe un dialogo continuo entre los directivos, encargados, responsables y todos los que están  involucrados en los procesos. También significa que los empleados cogen la responsabilidad de definir y resolver los problemas sintiéndose ayudados y apoyados por los supervisores en su búsqueda de soluciones.

Trabajo en grupo

Fujio Cho, Chair of the Board, Toyota, dijo: “Numerosas buenas empresas intentan aplicar el Kaizen y utilizan varias herramientas del TPS (Toyota Production System). Pero lo importante es tener todos los elementos juntos como un sistema. Se tiene que aplicar cada día de manera consistente – no por golpes – y concreta en el terreno.”

Siguiendo los principios de Lean, os presento una lista de acciones que os ayudarán para la resolución de problemas:

  • Ir a ver el puesto de trabajo (GEMBA): En realidad se trata de visitar físicamente los puntos de creación de valor para darse cuenta de las problemáticas de trabajo
  • Preguntar 5 porqués en lugar de “quien”. Las personas motivadas conseguirán unos resultados tan buenos como se lo permiten los procesos con los cuales trabajan.
  • Mostrar respeto haciendo preguntas sobre el trabajo de las personas en lugar de dar respuestas. Es importante saber escuchar.
  • Entrar en el detalle de los puntos que representan la causa raíz del problema. Es imprescindible recoger datos y convertir estos datos en hechos.
  • Preguntar por alternativas y soluciones y tener un plan de contingencia
  • Comunicar con todas las partes implicadas en el proceso

También, es necesario disponer de un método sistemático para:

  • Determinar claramente el problema
  • Identificar la causa raíz y evaluar soluciones alternativas
  • Implementar la solución elegida
  • Evaluar los resultados, ajustarlos y asegurar sus sostenibilidad

En este sentido la metodología DMAIC Lean 6 Sigma es de gran ayuda ya que permite con herramientas sencillas de análisis de datos y el rigor del método llegar de la manera más rápida y eficaz a los objetivos.

Sandrine

¿Qué es Lean Six Sigma?

Monday, January 16th, 2012

¿Qué es Lean Six Sigma o Lean Sigma? En este post, me gustaría intentar responder a esta pregunta de la manera más simple posible.

Lean y Six Sigma comparten unos objetivos de mejora drástica de la empresa. Podríamos decir que Lean se enfoca más al aumento de la velocidad de los procesos (lucha contra los desperdicios – MUDA) mientras 6 sigma se enfoca más a aumentar la calidad (lucha contra la variación).
Lean Sigma
Podríamos resaltar estos puntos:

  • Six Sigma y Lean se alinean con los propósitos y objetivos estratégicos de la organización para potenciar los resultados.
  • Lean 6 Sigma fomenta la integración y participación a todos los niveles y funciones dentro de la organización
  • La iniciativa Lean Six Sigma necesita el compromiso absoluto y visible por parte de la alta gerencia
  • Las personas involucradas en proyectos Lean Six Sigma deben recibir una formación sobre la metodología DMAIC, los principios Lean y el uso de las herramientas de calidad y técnicas estadísticas
  • La estructura consta de Champion, Black Belts, Green Belts Lean Six Sigma

Hasta Pronto

Sandrine

Lean y Six Sigma: Tamaño de los equipos de proyecto

Sunday, November 6th, 2011

Los equipos de proyectos de optimización de procesos Lean y Six Sigma suelen tener entre 5 y 7 personas procedentes de distintas áreas.
Solemos trabajar correctamente con un grupo reducido de personas. Un grupo de 5 a 7 personas es óptimo para poder dirigir adecuadamente la comunicación y hacer que cada miembro se sienta importante para el grupo.  También permite obtener una participación equilibrada de cada miembro del equipo en las actividades del proyecto 6 sigma y lean y evita la formación de subgrupos dentro del mismo equipo que podrían tener opiniones divergentes.

Por otra parte, un grupo demasiado reducido (<5 personas) puede provocar una carga excesiva de trabajo para sus miembros. Además, las personas que, de algún modo, tendrán que adaptarse a los cambios propuestos por el equipo del proyecto 6 Sigma y Lean pueden tener un sentimiento de frustración por no haber participado en el mismo. En este caso, siempre es recomendable involucrar a estas personas que se verán afectadas por los cambios para facilitar su aceptación. De este modo, se llega a una gestión del cambio más efectiva.

Lean Six Sigma - Resultado de proyecto

Nunca tenemos que olvidarnos que el resultado de un proyecto Six Sigma y Lean depende, con igual peso, de:

  • La calidad técnica del proyecto: metodología DMAIC, uso correcto de las herramientas de calidad y técnicas estadísticas de análisis de datos
  • Los factores de aceptación: liderazgo, comunicación, gestión del cambio

Hasta Pronto

Sandrine