Las 5S y sus beneficios cuantificados

September 29th, 2017

En las mejores prácticas reconocidas y llevadas a cabo por las empresas, en particular las industriales, las “5S” ocupan un lugar importante. Esta sigla denota tanto un enfoque, un método y las 5 acciones fundamentales a realizar para conseguir y mantener un lugar de trabajo, limpio, ordenado y seguro.

El principio de las 5S es muy simple y su implementación no requiere unos conocimientos particulares, ni medios importantes a pesar de ser una herramienta potente. No obstante, pocas empresas logran implementarlas plenamente de manera sostenible.

Muchas personas saben que significan y lo que abarcan las 5S. Aun así, parece difícil dar una definición simple. Las empresas suelen implementar las primeras “S” (las más simples) pero no perseveran en su despliegue porque no se acaba de entender sus ventajas.

Las “5S” no sólo son un acto de fe sobre los beneficios cualitativos en términos de seguridad, condiciones de trabajo y control de calidad. Lo que aportan puede justificarse también económicamente, aunque representa una cierta dificultad hacerlo ya que abarca múltiples conceptos (difícilmente cuantificables).

Entre estos existen:

  • Superficies (m2) recuperados
  • Peso o volumen de todo lo inútil y eliminable
  • Ahorro de tiempo en búsquedas de productos, herramientas, documentación, …
  • Ahorro por recuperar útiles o herramientas “perdidos”, posibilidad de vender ciertos elementos

Por otra parte, otros beneficios se hacen visible con el paso del tiempo como por ejemplo la reducción de los costes de no calidad (mermas y reprocesos) ya que se requiere tiempo para conseguir datos significativos. Además, se atribuyen algunos de los beneficios de las 5S a otras acciones de mejora llevadas a cabo y que requieren también de esta metodología (como por ejemplo el SMED – cambio rápido de utillajes).

¿Aun te quedan dudas? 😊

 

Sandrine

El Kanban como herramienta de gestión de la producción

September 25th, 2017

Cada vez más se están usando los Kanban para la gestión del inventario, sea en el puesto de trabajo o en el almacén ya que estas tarjetitas agilizan mucho el proceso de gestión.

Cuando uso un producto y me encuentro con una tarjeta Kanban, la pongo en un sitio predeterminado y “alguien” se encarga de traerme más de este producto, desde el almacén o lanzando un pedido al proveedor. La idea es que no tenga que preocuparme sobre si me quedará inventario suficiente para seguir trabajando hasta que lleguen los nuevos productos, ni que tenga que ir yo a buscar productos: yo puedo seguir aportando valor a mis productos.

Claro está que este “alguien” es en realidad toda mi cadena logística, con sus water spiders y demás.

Pero existe otro uso a los Kanban que puede que no se encuentre tan frecuentemente: la gestión de la producción.

Los productos acabados acaban en el almacén, aunque no sea por mucho tiempo.

Cuando envío productos a un cliente, los saco de este mismo almacén, reduciendo mi inventario: Si cuando llega a una cantidad predeterminada, encuentro una tarjeta Kanban, se la puedo entregar a producción o a planificación para que sepan que se tienen que volver a fabricar estos productos.

Es un método sencillo que me permite saber al momento que el inventario de unos productos ha pasado debajo de un mínimo preestablecido y que tengo que volver a fabricarlo con prioridad.

Claro está que una de las dificultades de los Kanban es calcular las cantidades mínimas: para esto necesito analizar los meses anteriores, las previsiones, las referencias de más volumen, las de menor variabilidad de demanda, etc.

Periódicamente, tendré que asegurarme que mis cantidades mínimas siguen siendo las correctas y, tras calcular los nuevos mínimos, solo tendré que ir al almacén a mover mis tarjetas para dejar más o menos productos detrás.

Además, también puedes usar este mismo sistema entre dos etapas de un proceso, para no generar demasiado productos semi acabados entre etapas.

Espero que este post te haya dado algunas ideas de mejora de tu planificación de producción.

 

Hasta pronto,

 

Noël

¿Cómo implantar la mejora continua?

April 5th, 2017

Todos sabemos que nuestras empresas han de mejorar, que es un factor de éxito en el negocio y que, de no hacerlo, lo competidores nos irán quitando partes del mercado.

 

También sabemos que, si lo hacemos de manera ordenada, siguiendo alguna metodología que funcione, nos será más fácil y tendremos mayores beneficios.

Entonces, ¿por qué no lo estamos haciendo así?

Hay un sinfín de respuestas, pero al final llegamos siempre a la misma: somos seres de costumbres y nos cuesta cambiar nuestros hábitos.

Pero algunos lo consiguen.

¿Cómo lo hacen?

Lo primero y principal es que hay que quererlo, pero quererlo de verdad. Y esto tiene que ver con las personas.Great Teaching Students School Magnet Words 3d Illustration

Hay que convencerlas, que se genere en ellos que la idea de cambiar les será más beneficiosa que la situación actual.

Esto se obtiene a base de repetir los mensajes, empujando de aquí, tirando de allá, pero sobretodo, dando el ejemplo.

Todos hemos oído la frase: “Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera” que se atribuye a Albert Einstein.

En la Jornada Lean 6 Sigma del 23 de mayo tendrás profesionales de diferentes sectores que te explicaran como lo han hecho dándote ejemplos reales.

Pásate y habla con ellos (Ver página de la Jornada)

¿Por qué se deberían depilar las empresas?

April 5th, 2017

Todos hemos oído decir que los nadadores de alto nivel, los que compiten, se depilan todo el cuerpo.

Caletec | Mejora de procesos

Parece que tener un cuerpo sin vello permite mejorar la penetración en el agua, haciendo que los nadadores mejoren sus resultados. Claro está que hablamos de milisegundos, pero ya sabemos que, en el deporte de elite, los milisegundos pueden ser la diferencia entre la victoria y la derrota.

Para los demás, los que nadamos por placer, no es necesario ir a buscar estos milisegundos ya que probablemente, alguna mejora de nuestra técnica de natación nos haría ganar más eficiencia que la depilación…

Hagamos el símil con las empresas: Muchas empresas funcionan bien aplicando métodos de mejora tradicionales. Si lo que hago funciona, ¿por qué debería cambiar?

Obviamente, cada uno hace lo que quiere, pero… Y si tus competidores están haciendo algo que les da una ventaja sobre ti, y si ellos ya se están “depilando” cómo los nadadores para ganar esos milisegundos respecto a ti: ¿No deberías tú también hacerlo?

Claro que no estoy hablando de depilarse stricto censo, pero hay metodologías que permite ir más allá del método tradicional, que permiten ser mucho más eficientes…

Metodologías cómo 6 Sigma o lean te permiten obtener una ventaja competitiva real mejorando tus procesos de forma eficiente.

Pásate el 23 de mayo 2017 por la Jornada Lean 6 Sigma de Caletec para oír cómo algunas empresas se depilan ya… (ver la página de la Jornada)

Y si ya lo tienes claro, ven a aprender más sobre el 6 Sigma con el curso de Green Belt 6 Sigma (ver la página del curso)

 

Hasta pronto,

Noël

Variabilidad del sistema de medida – Estudios R&R

November 29th, 2016

Por un lado sabemos que para tomar decisiones se necesitan datos y queremos que estos datos que analicemos sean fiables. Por otro lado, ningún sistema de medida es perfecto pues los instrumentos de medición también están sujetos a variabilidad.

Es necesario conocer cuál es la variabilidad (la incertidumbre) aportada por el sistema de medida y cuáles son las fuentes de esa variabilidad. Debemos asegurarnos que esa variabilidad introducida por el sistema de medida es coherente con las tolerancias del producto. Evidentemente, si una cota debe valer 10±0,1 no se puede medir con un sistema que da una precisión de ±0,1.

La variación total de una medida se compone de la variabilidad entre piezas (siempre existe) y de la variabilidad producida por el sistema de medida. La variabilidad atribuida al sistema de medida se puede dividir, a su vez, en variación debida al aparato de medida (repetibilidad) y en variación debida a los operarios (reproducibilidad).

variabilidad-sistema-de-medida

En este video, os damos una explicación:

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La variabilidad de los sistemas de medida (estudios R&R) es uno de los temas abordado en el curso Green Belt Lean 6 Sigma on line

Sandrine

DMAIC con sus sorpresas

September 12th, 2016

En los Proyectos 6 Sigma que desarrollan nuestros clientes se puede oír unos cuantos: “¡VAYA!” en distintas etapas de la metodología DMAIC
vaya
En la fase Definir, cuando se describe el problema con datos reales, ya aparecen algunas sorpresas. A menudo oímos cosas como…
–    ¡Vaya!, no pensábamos que el coste de calidad era tan elevado…
–    ¡Vaya!, este problema no es tan importante como lo pensábamos…
Al usar datos y dejar las sensaciones, se ve con más claridad lo que está pasando.

Después, en la fase Medir, también aparecen unos cuantos ¡Vaya!…
–    ¡Vaya!, el proceso aparece más complejo de lo que pensábamos…
–    ¡Vaya!, existen otros problemas igual de importantes (o más) que no habíamos visto…
Y otros descubrimientos que nos hacen recordar que, cómo seres humanos, interpretamos nuestro entorno y sólo los datos nos dan una visión objetiva de la situación.

En la fase Analizar también aparecen…
–    ¡Vaya!, este factor de entrada no tiene tanta influencia como lo pensaba…
–    ¡Vaya!, este otro, sí que influye mucho…
Esta es la fase en la que entendemos lo que influye sobre la salida de nuestro proceso, o no, y cómo influye.

En la fase Mejorar no solemos tener tantos ¡Vaya! ya que buscamos una solución a la causa raíz, aunque…
–    ¡Vaya!, esto es un quick fix que podemos aplicar…

Y por fin, en la fase controlar, en los primeros proyectos que llevan a cabo nuestros alumnos, tenemos el ¡Vaya! final:
–    ¡Vaya!, ¡Esto funciona!
Y así es. Cuando se lleva a cabo un proyecto 6 Sigma dejándose guiar por los pasos de la metodología DMAIC y los datos, se llega a niveles de mejora sorprendentes.
Nuestra experiencia, con su método tradicional, funciona, pero nuestro entorno económico nos pide más, más y mejores resultados. Por eso es tan interesante usar datos, sin olvidarnos tampoco de esa experiencia tan valiosa que también tiene sus sorpresas y sin la cual no se podrían realizar proyectos 6 Sigma eficientes:
–    ¡Mira!, esto confirma lo que sabíamos ya…

Hasta pronto,

Noël

La voz del Cliente (VoC: Voice of Customer)

June 21st, 2016

La lista de clientes y qué es lo que recibe cada uno de ellos (producto, servicio o las dos cosas) es fácil de determinar si el SIPOC se ha hecho con rigor. En el caso de que los clientes sean muchos o de tipos muy variados (en ocasiones hay incluso mezclas de clientes externos e internos) es conveniente segmentarlos.

No olvide que este paso implica recoger las necesidades y deseos del cliente de primera mano y que para saltárselo y decir que en su proyecto no ha sido necesario debe tener una muy buena justificación.

El procedimiento para obtener información sobre las necesidades, expectativas y percepciones de los clientes puede ser reactivo (análisis de las quejas, peticiones, etc.) o proactivo.

Si se usa un sistema proactivo, el mejor camino para obtener datos sobre nuestros clientes será realizar entrevistas personales y observar las respuestas del cliente. Las preguntas deben ser siempre abiertas animando al cliente a hablar y, a la vez, orientándolo hacia los temas que nos interesan. Las preguntas cerradas reflejan inevitablemente nuestra visión y no permiten captar las experiencias y deseos de los clientes. En consecuencia, deben evitarse aquellas preguntas que se respondan con “sí” o “no”.

En el curso Green Belt Lean 6 Sigma, sugerimos varias preguntas que pueden ayudar a orientar a los clientes hacia aquellos temas que más nos preocupan o interesan.

Invitamos el lector a mirar este video, extracto de una sesión de streaming realizada sobre Lean 6 Sigma en la práctica:

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Sandrine

7 Herramientas de calidad – ¿Porqué 7?

April 4th, 2016

Un criterio compartido unánimemente por los expertos en Gestión de la Calidad es que la mayoría de proyectos de mejora pueden ser llevados a cabo con éxito utilizando herramientas de recogida y análisis de datos muy sencillos y que están al alcance de todos.

Estas herramientas, sencillas pero enormemente versátiles y útiles, fueron recopiladas y divulgadas en Japón por el Dr Kaoru Ishikawa y posteriormente se extendieron a todo el mundo con el nombre de “herramientas básicas para la mejora de la calidad” o, también, “las 7 herramientas básicas de Ishikawa”. En el texto de Ishikawa: “Guía del Control de Calidad”, está el origen de lo que después se ha difundido y divulgado de mil maneras distintas. Consta de las herramientas siguientes:

  • Diagrama causa-efecto o también llamado diagrama Ishikawa o espina de pez: representación gráfica y sencilla para ver rápidamente cuáles son las causas, problemas o espinas a analizar, y cómo se relacionan con el problema o efecto.
  • Hoja de recopilación de datos: cómo reunir datos y clasificarlos según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias
  • Histograma: representación gráfica de los datos que nos indica la forma de la distribución y posibles síntomas (anomalías, asimetría, bimodalidad,…)
  • Diagrama de Pareto (regla del 80-20): Herramienta que permite priorizar las acciones. Según Vilfredo Pareto, economista italiano, “El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan”.
  • Estratificación: categorización de la información en diferentes estados (turnos, máquina, departamentos, tipo de producto/servicio,…)
  • Diagrama de dispersión: herramienta gráfica que permite visualizar si hay algún tipo de relación entre 2 variables continuas. Calculando el coeficiente de correlación se puede ver el grado de relación entre ambas así como su sentido (positivo o negativo)
  • Gráfica de control: herramienta del control estadístico de proceso (SPC), se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso y detectar las causas especiales de variación.

En la literatura o en los cursos 6 Sigma o de resolución de problemas, se observan variantes en cuanto a lo que son las 7 herramientas de calidad. En la propuesta inicial de Ishikawa:

  • El Brainstorming no formaba parte de estas herramientas pero suele aparecer naturalmente asociado a los diagramas causa-efecto
  • La técnica de los gráficos de control es una de las herramientas pero, debido a su envergadura, se suele reservar un capitulo exclusivo de control estadístico de proceso (SPC) para explicarla.

¿Y porqué 7?

Herramientas de calidad - Las 7 piezas básicas del guerrero samurái (figura tomada de Gitlow, 1991)

Herramientas de calidad – Las 7 piezas básicas del guerrero samurái (figura tomada de Gitlow, 1991)

Parece que está relacionado con la mitología japonesa, en la que el 7, además de ser un número de suerte, corresponde también al número de piezas básicas de que consta un equipo de guerrero samurái al entrar en batalla.

Aqui un video sobre las 7 herramientas de calidad, extracto del curso Green Belt Lean 6 Sigma On Line

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Metodología DMAIC Lean 6 Sigma

March 14th, 2016

La metodología DMAIC 6 Sigma se compone de cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve, en inglés) y Controlar.

En este video (extracto del curso Green Belt 6 Sigma on line), Xavier Tort-Martorell, profesor de la UPC, explica la importancia de seguir una metodología para la mejora de procesos y da unas pinceladas sobre algunas de las etapas del DMAIC Lean 6 Sigma:

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Sandrine

SIPOC – Mapa de proceso a alto nivel

March 1st, 2016

El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la realización de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite visualizar los pasos secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes. Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del proceso. Es una herramienta de gran utilidad para identificar el proceso a investigar en la primera etapa de la metodología DMAIC

Sus principales virtudes son que, con él, se consigue concretar el ámbito de los proyectos Lean 6 Sigma, clarificar los papeles de las partes implicadas y, especialmente, es de gran utilidad para identificar a los clientes.

Permite tener un conocimiento consistente del proceso analizado ya que se consensua por el equipo del proyecto de mejora.

El procedimiento para realizar un SIPOC es muy sencillo: se trata de listar las partes implicadas en el proyecto distinguiendo entre Proveedores (Suppliers), Inputs, Proceso, Output y Clientes.

SIPOC - Mapa de proceso a alto nivel

SIPOC – Mapa de proceso a alto nivel

Con el SIPOC creado, se ven cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están interconectadas. Además, se pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por último, ayuda a identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de acuerdo con los objetivos del proyecto.

Con mucha frecuencia los clientes y proveedores de los procesos que se analizan son internos. También es relativamente frecuente que el mismo departamento, sección o persona sea proveedor y cliente a la vez.

En este video (extracto de una sesión sobre Lean 6 Sigma en la práctica) te enseñamos ejemplos de SIPOC:

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Aprende más con Lean 6 Sigma on line

Sandrine